2021/02/23

von Sebastian Marshall

Im ersten Teil habe ich versucht, die beiden Konzepte „Agile Methoden & Werkzeuge“ und „Agile Organisation“ zu klären und zu zeigen, dass der Einsatz von viel des ersten nicht zwangsläufig zum zweiten führt. Diese Woche möchte ich einige der Faktoren identifizieren, die eine Organisation wirklich agil machen können – fähig, zeitnah auf Veränderungen in ihrem (VUCA-)Umfeld zu reagieren – und zeigen, dass Agile Methoden und Tools dafür nicht (immer) notwendig sind.

Die Feuerwehr – 200 Jahre agile Organisationsentwicklung

In Deutschland wurde die Feuerwehr im Jahr 2019 allein in Bayern 245.000 Mal gerufen, im Schnitt alle 2,2 Minuten. Auf einer Fläche von rund 70.550 km² ist nicht absehbar, wo der nächste Notfall eintreten wird und um welche Art von Notfall es sich handeln könnte. Die Vielfalt der Notfälle reicht von Haus- und Industriebränden, über Straßen- oder Bahnunfälle bis hin zu Stürmen und Überschwemmungen. Nur Wettervorhersagen können bis zu einem gewissen Grad helfen, eine Vorwarnung vor Stürmen zu geben, die in bestimmten Gebieten Bäume umstürzen oder Überschwemmungen verursachen können. Dieser Grad an Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit ist die Form der „VUCA-Umgebung“ der Rettungsdienste, aber die Notwendigkeit, schnell zu reagieren, kann oft eine Frage von Leben und Tod sein. Wie schafft es die Feuerwehr, so agil zu sein und innerhalb von Minuten überall in Bayern auf jede Art von Notfall zu reagieren, 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche? Und was können wir über die Organisation der Feuerwehr lernen, das für Unternehmen hilfreich sein könnte?

Hochgradig dezentral und flexibel

In Bayern gibt es derzeit mehr als 7800 Feuerwachen, die meisten davon (mehr als 7500) sind freiwillige Feuerwehren. Die Gemeinden organisieren und finanzieren ihre Feuerwehren mit Unterstützung der bayerischen Landkreise für spezielle Ausrüstung, die gemeindeübergreifend genutzt werden kann. Die Gemeinden sind außerdem verpflichtet, spezielle Inspektoren zu installieren, die sicherzustellen, dass alle Regeln, Vorschriften und Standards eingehalten werden, und natürlich gibt es eine zentrale Notrufzentrale, die die Feuerwehren der Gemeinden je nach den auftretenden Notfällen aktiviert. Abgesehen davon gibt es fast keine zentrale Organisation. Was es gibt, ist ein sehr detailliertes und klar definiertes Regelwerk, wie die Feuerwehren aufgebaut, entwickelt und betrieben werden sollen. Bei Bedarf agieren die Feuerwehren bei einem Notfall gemeinsam als eine Struktur, aber diese Struktur löst sich wieder auf, sobald der Notfall vorbei ist.

Schnelligkeit der Entscheidungsfindung

Wo Verzögerungen eine Frage von Leben und Tod sein können, muss die Entscheidungsfindung trainiert werden. Alle Notfalldienste haben klare Protokolle für die schnelle Analyse und Entscheidungsfindung im Notfall und Notfallpläne, die sofort eingesetzt werden können. Die meisten Unternehmen haben Notfallpläne für die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter, aber nicht für andere Arten von Risiken.

Autonomie und Selbstorganisation

Natürlich muss jede Feuerwehr in der Lage sein, mit den meisten Notfällen, mit denen sie wahrscheinlich konfrontiert wird, unabhängig und selbständig umzugehen. Jede Station verfügt über Feuerwehrleute, Führungskräfte, Löschfahrzeuge, Sicherheitsausrüstung, Funkgeräte usw. und ist so weit ausgebildet, dass sie mit der normalen Vielfalt der auftretenden Notfälle umgehen kann. In der modernen Geschäftssprache nennen wir diese „engagierte, autonome, funktionsübergreifende Teams“. Die Struktur und die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der einzelnen Feuerwehren sind standardisiert, ebenso wie viele Arbeitsabläufe, eine Tatsache, die zu einem weiteren Aspekt der Agilität bei der Feuerwehr beiträgt, nämlich der Austauschbarkeit der Arbeitskräfte und der Fähigkeit, bei Bedarf mit anderen Diensten zusammenzuarbeiten.

Plug-and-Play-Zusammenarbeit

Bei größeren Notfällen, bei denen mehrere Feuerwehren zusammenarbeiten müssen, ist jedes der Teams nach den gleichen Grundstrukturen organisiert und auf die gleichen Verfahren geschult, so dass die Zusammenarbeit einfach ist. Über Jahre hinweg wurden von den Feuerwehren Standardverfahren entwickelt, in denen die Erfahrungen und Do’s and Don’ts bei der Bewältigung verschiedener Arten von Notfällen (z. B. der Umgang mit bestimmten Chemikalien) festgehalten sind. Diese Verfahren,  „Standard-Einsatz-Regeln“ genannt, sind das Ergebnis von institutionalisiertem reflektierendem Lernen (Retrospektiven?). Die Macht von standardisierten Definitionen und Terminologien für eine effektive Zusammenarbeit ist ebenfalls nicht zu unterschätzen, und dies ist ein Punkt, in dem die meisten Unternehmensorganisationen viel Raum für Verbesserungen haben.

Strukturelle Redundanz / Reserven

Dies bringt uns zu einem der wichtigsten „Befähiger“ der organisatorischen Agilität, der in der Feuerwehr durchaus verstanden wird, aber in den Büros der leitenden Führungskräfte meist zu herunterfallenden Kinnladen führt. Wenn wir die 245.000 Einsätze pro Jahr nehmen und durch 7800 Feuerwachen teilen, kommen wir auf einen Durchschnitt von etwa 32 Einsätzen pro Station pro Jahr. Gehen wir davon aus, dass jeder Einsatz einen Tag dauert, bedeutet das, dass an 333 Tagen im Jahr die Ressourcen der Feuerwehr nicht im aktiven Einsatz sind. Das sind 91 % der Zeit! Aber – und das ist die große Lektion für Betriebswirte – es ist genau diese „strukturelle Redundanz“, die zu der Agilität führt, die die Feuerwehr haben muss. Mit anderen Worten: Agilität kostet!

Kürzlich habe ich ein weiteres interessantes Beispiel für die Kosten der Agilität mit einem „first-tier-supplier“ für die Autoindustrie besprochen. Sie entdeckten, dass sie die Bestände erhöhen mussten, wenn sie in der Lage sein wollten, bestimmte Teile innerhalb einer bestimmten Zeit an jedes ihrer Kundenwerke zu liefern. Lean macht hier keinen Sinn, was benötigt wird, ist eine gewisse „strukturelle Redundanz“ in Form von Lagerbeständen, die auf Abruf für den Kunden bereitstehen.

Es ist also nicht verwunderlich, dass in unseren Unternehmen, die auf 110% Effizienz getrimmt sind und in denen so ziemlich jeder überlastet ist, Agilität schwer zu finden ist. Manager müssen sich darüber im Klaren sein, dass Agilität einen Preis in Form von Mitarbeitern und anderen Ressourcen hat.

Personalausstattung und Motivation

Es ist interessant, dass etwa 314.000 der 325.000 Mitglieder der Feuerwehr in Bayern ehrenamtlich tätig sind. Wie wertvoll wäre es für ein Unternehmen, eine solche Armee von Freiwilligen zu haben, und was für einen großen Unterschied würde es für die Agilität machen, wenn man sie rund um die Uhr abrufen könnte, um ein Notfallprojekt zu übernehmen!

Was also motiviert jemanden, dies in seiner Freizeit zu tun? Diese Leute haben normale Jobs und machen das on-top! Ein Faktor, der meiner Meinung nach sehr wichtig ist, ist das Gefühl der Sinnhaftigkeit. Es ist einfach, das Gefühl zu haben, etwas Sinnvolles zu tun, wenn man hilft, Leben und Eigentum vor Bränden zu retten! Für die meisten Menschen kommt das Gewinnmotiv vieler Unternehmen im Vergleich dazu an sehr schlechter zweiter Stelle. Ein weiteres Motiv, das meiner Meinung nach sehr wichtig für die Motivation ist, ist der soziale Status, der mit der Zugehörigkeit zu einem Team mit einer wichtigen Mission einhergeht. In Bayern haben die örtlichen Freiwilligen Feuerwehren einen wichtigen Platz im sozialen Leben der Gemeinden und sind oft bei öffentlichen Versammlungen und traditionellen Festen präsent.

Viele Führungskräfte könnten besser darin werden, den Mitarbeitern den größeren Sinn oder Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen zu vermitteln und dadurch mehr „Motivation durch Sinn“ zu erreichen.

Reserven in Unternehmen

Agilität durch freiwillige Reserven zu erhöhen, ist ein Konzept, das auch im Militär häufig verwendet wird. In Großbritannien machen Reserven etwa 30 % der Streitkräfte aus. Wo könnten wir also in Unternehmen eine solche Gruppe von ausgebildeten Reservisten finden, die kurzfristig für wichtige Projekte eingesetzt werden können und die Agilität erhöhen? Ich glaube, dass es viele sehr erfahrene und gut ausgebildete Menschen um die 60 gibt, die im Ruhestand sind, aber sehr daran interessiert wären, auf Teilzeit- und Freiberufler-Basis an spezifischen Unternehmensprojekten zu arbeiten. Viele Menschen leiden unter dem Verlust von Sinnhaftigkeit und sozialen Interaktionen, der mit dem Ruhestand einhergeht. Lassen Sie uns Wege entwickeln, um eine Gemeinschaft von Experten im Ruhestand zu erhalten, auf deren Expertise bei Bedarf zurückgegriffen werden kann.

In der Tat haben Manager mit den Menschen, die sie bereits haben, normalerweise eine weitere Quelle von Reserven zur Verfügung! Die meisten Menschen sind bereit, die Extrameile zu gehen und ein paar zusätzliche Stunden zu leisten, um dem Unternehmen zu helfen. Dieser „Mitarbeiter-Goodwill“ ist enorm wertvoll und wird meist unterschätzt und zu wenig gewürdigt. Ich habe viele Beispiele gesehen, vor allem in komplexen Veränderungssituationen, in denen dieser Goodwill durch schlechte Projektplanung, mangelnde Führung auf höchster Ebene oder als Ergebnis politischer Spielchen leichtfertig verspielt worden ist. Manager und Führungskräfte sollten sich überlegen, was passieren würde, wenn alle Mitarbeiter nur noch vertragsgemäß arbeiten und ihren Goodwill zurückziehen würden – ich glaube, in vielen Unternehmen wäre das katastrophal! Ein wenig Wertschätzung für die zusätzlichen Bemühungen der Mitarbeiter ist meist alles, was nötig ist.

Zusammenfassung

Mit diesen 6 Konzepten; Autonomie und Selbstorganisation, Entscheidungsgeschwindigkeit, Plug-and-Play-Zusammenarbeit, strukturelle Redundanz, zweckgerichtete Motivation und wertgeschätzte Reserven, kann viel getan werden, um die Überlebensfähigkeit bzw. die erfolgreiche Langlebigkeit unserer Unternehmen zu verbessern. Das Beispiel der Feuerwehr zeigt uns, dass agile Methoden und Werkzeuge zwar nützlich sein können, aber nicht ausreichend oder gar notwendig für organisatorische Agilität sind.