2021/11/22
VUCA und Agilität, man könnte meinen, dass nach all dem Hype der letzten Jahre bereits alles zu diesen Themen gesagt wurde. Aus der Perspektive des General Managements gibt es aber meiner Meinung nach noch fundierten Klärungsbedarf. Ich möchte zwei Punkte ansprechen; erstens werde ich eine klare Unterscheidung treffen, die in vielen Diskussionen über Agilität zu fehlen scheint, und zweitens einige Lehren aus einer Organisation ziehen, die Agilität seit mehr als 200 Jahren praktiziert, nämlich der Feuerwehr.
Dieser zweite Teil wird nächste Woche in unseren MESG-Sichtweisen veröffentlicht.
Die Unterscheidung, die ich in diesem ersten Teil für hilfreich halte, ist die zwischen “Agilen Methoden und Werkzeugen” und “Agiler Organisation”. Das Fehlen von Standarddefinitionen und klarem Denken über die Beziehung dieser beiden Themen hat in Gesprächen und Projekten, an denen ich beteiligt war, zu vielen Missverständnissen geführt. Oft höre ich Manager sagen “wir müssen agiler werden”, aber was sie damit meinen, kann sehr unterschiedlich sein. Deshalb möchte ich versuchen, diese beiden Begriffe klarer zu definieren. Beides ist nicht einfach, weil sie weit gefasste Bedeutungen haben, aber hier ist mein Versuch dazu:
Agile Methoden und Werkzeuge – ein Projektarbeitsstil, der gekennzeichnet ist durch:
– engagierte, multifunktionale Teamzusammensetzung
– ein hohes Maß an Teamautonomie und Selbstorganisation
– kurze, iterative, kundenzentrierte Entwicklungszyklen oder “Sprints”
– Mentalität und Fokus auf schnelles Lernen und Prototyping
Agile Organisation:
– Die Fähigkeit einer Organisation, zeitnah auf Veränderungen in ihrem (VUCA-)Umfeld zu reagieren
Hier ist der Grund, warum ich glaube, dass es wichtig und hilfreich ist, zwischen diesen beiden zu unterscheiden.
Eine große Anzahl von Projekten und Teams, die agil arbeiten, mag uns helfen, schneller auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, und es mag uns helfen, bessere, kundenorientiertere Produkte zu entwickeln, aber mit seinem engen, projektbezogenen Fokus hilft es uns weniger, größere Veränderungen in der Umwelt wie geopolitische Veränderungen, neue Marktregulierungen oder die disruptive Innovation unserer Wettbewerber wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Unternehmen müssen dies auf eine andere, koordiniertere Weise organisieren. Hier ist also der erste wichtige Punkt: Agile Methoden und Werkzeuge sind weder ausreichend noch (wie wir nächste Woche sehen werden) notwendig für das, was ich oben als Agile Organisation definiert habe.
Von den beiden Konzepten sollte die Agile Organisation von den Top-Management-Teams mit höherer Priorität behandelt werden, da die Fähigkeit, rechtzeitig auf Veränderungen in der (VUCA-)Umwelt zu reagieren, eindeutig einen großen Einfluss auf die Überlebensfähigkeit und das Gedeihen einer Organisation hat. Lebensfähigkeit oder erfolgreiche Langlebigkeit zu haben, wäre meiner Meinung nach jedoch ein noch besseres Ziel für den Fokus des Top-Managements als Agilität. Organisatorische Agilität ist ein Faktor, der zur Lebensfähigkeit beiträgt, sie ist notwendig, aber nicht ausreichend für Lebensfähigkeit; Innovationsstärke, Marktposition, Bewusstsein für das Umfeld, Antizipation, Bereitschaft und andere Faktoren wie finanzielle Stabilität und Ressourcen sind ebenfalls wichtige Elemente der Lebensfähigkeit. Wenn Sie also ein Unternehmen wirklich so führen wollen, dass es nicht nur “Geschäfte macht”, sondern auch langfristig “im Geschäft bleibt”, ist Lebensfähigkeit ein viel umfassenderes Konzept als Agilität und führt mit größerer Wahrscheinlichkeit zum Erfolg.
Obwohl Manager noch nicht lange das Wort “Organisatorische Agilität” verwenden, gibt es das Verständnis, dass Organisationen schnell auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren müssen, schon seit Hunderten von Jahren, wie ein Blick auf Militärstrategien schnell zeigt. Die Kampfstrategie der britischen Marine unter Lord Nelson ist ein besonders gutes Beispiel. Kürzlich wurde ich auch auf ein anderes Beispiel einer Organisation aufmerksam, die auf hohe Agilität ausgelegt ist, und ich habe mich dafür interessiert, was man von deren Aufbau lernen könnte – die Feuerwehr. Im Artikel der nächsten Woche werden wir genauer untersuchen, was die Feuerwehr so agil macht und wie wir einige der gleichen Prinzipien nutzen könnten, um die Agilität unserer Unternehmen zu erhöhen.
