Eine hilfreiche Analogie für organisationale Ambidextrie und die Bedeutung des Wechsels in einen andern Modus Operandi
Der deutsche Soziologe Gerhard Schulze verwendet eine wunderbare Analogie, um die Fähigkeiten von Gesellschaften zu beschreiben, mit Krisen umzugehen, und ich möchte das Bild auf Organisationen anpassen, die mit Komplexität konfrontiert sind. Die meisten von uns haben vielleicht noch nie von der polynesischen Völkerwanderung gehört. Innerhalb einer Zeitspanne von etwa 800 Jahren vor 1300 n. Chr. wurde der südpazifische Raum besiedelt, beginnend in Südostasien und endend an so weit entfernten Orten wie Hawaii, den Osterinseln und Neuseeland.
Die Ausbreitung von Insel zu Insel geschah in einzelnen Schritten – mal mehr, mal weniger häufig – über die Jahrhunderte hinweg. Für unseren Zweck ist es nützlich zu bemerken, dass die Gesellschaft während dieser Zeit so etwas wie zwei Zustände der Existenz hatte:
Zustand A bestand in der Ausbeutung der vorhandenen Ressourcen auf einer bestimmten Insel: Die Gesellschaft lebte in Gebäuden zusammen, sie ernährte sich von Land und Meer, es fanden die grundlegenden Ereignisse des Lebens statt, wie Geburt, Tod und verschiedene Übergangsriten dazwischen. Damit all dies funktionierte, gab es eine Arbeitsteilung mit entsprechenden Aufgaben, Rollen und Regeln.
Dann, als die Bevölkerung auf einer bestimmten Insel wuchs, wurde die Dichte irgendwann als Druck empfunden, und die Gesellschaft wechselte in einen Zustand B:
Junge Männer gingen mit ihren Schiffen auf Erkundungstour in immer weitere Gebiete des Meeres, einige von ihnen kamen nie zurück. Diejenigen, die es schafften, bewerteten die Inseln, die sie fanden, als mögliche Ziele und verglichen Alternativen. Vielleicht gab es auch Kriege mit anderen Siedlern. Dann teilte sich die Bevölkerung auf der Insel in diejenigen, die blieben, und diejenigen, die gingen, ein Prozess, der schon zu Beginn Zustandes B begonnen haben könnte – wir können uns eine anhaltende Debatte zwischen “wir müssen gehen und suchen” und “es ist sinnlos, zu gehen und zu suchen” vorstellen.
Für diejenigen, die schließlich aufbrachen, begann eine gefährliche Reise, in offenen Booten über die weiten Strecken des Pazifiks, in Richtung eines winzigen, schwer auszumachenden Ziels. Dort angekommen, mussten sie in Provisorien bauen und organisieren, bis sie endlich wieder in einen neuen Zustand A wechseln konnten.
Nun ist es offensichtlich, dass für diese beiden Zustände der Ausbeutung und Erkundung grundlegend andere Regeln, Prioritäten und Entscheidungskriterien galten, ebenso wie die Art der Menschen, die sich für diese Aufgabe eignen.
Wenn wir diese beiden Zustände als Analogie für eine Organisation nehmen, besteht der Exploitation-Zustand A darin, das operative Geschäft zu verwalten, die täglichen Entscheidungen zu treffen, mit Zwischenfällen umzugehen und den Status quo schrittweise zu verbessern.
Zustand B, die Exploration, wäre die Reorganisation, die Entwicklung einer neuen Strategie oder eines neuen Geschäftsmodells und Innovations- oder Skunk-Work-Projekte. Menschen verbringen ihre ganze Zeit in Workshops…
Das ist der Grund, warum ich glaube, dass es heute wichtig ist, sich an diese Analogie zu erinnern: Je komplexer und dynamischer das Umfeld ist, desto mehr ist es die Fähigkeit einer Organisation, den Zustand B zu beherrschen und zwischen den beiden Zuständen zu wechseln, die ihren Wettbewerbsvorteil definiert.
